Kas ühendameti loomist pidanuks alustama nullist? (4)

Siseministeeriumi haldusala struktuuriüksused on olnud ühed enam reformitud üksused, olgu selleks kas üksuste likvideerimine, liitmine või koguni erinevate organisatsioonide ühendamine, mille keerisesse sattus ka kolm ametkonda – politsei, piirivalve, kodakondsus- ja migratsiooniamet. Nende põhjal loodud ühe suure politsei- ja piirivalveameti (PPA) loomine aga ei läinud vigadeta. Selle järelduseni jõudsin oma magistritöö jaoks politsei- ja piirivalveameti reorganiseerimist lähemalt uurides.

21. sajandil ei ole organisatsioonidel enam võimalik edukalt toimida erinevates protsessides või struktuurides muudatusi tegemata. Kõige valulikumad on muudatuste tegemised struktuurides, mille tulemusel kaotatakse üksuseid ja töökohti. Sedasi toimivad organisatsioonid, kelle eesmärk on kasumi teenimine, mille tulemusel ei saa hoida toimimas ebaefektiivseid struktuure ja töötajaid. Muudatusi läbiviivad juhid peavad aga omama

küllaldasi teadmisi muudatuste juhtimise teooriatest.
Pidev teavitamine on oluline
Kuna muudatuste tegemine organisatsioonides on alati seotud nelja teguriga – inimeste, tehnoloogia, struktuuri ja eesmärgiga –, peavad juhid arvestama organisatsiooni töötajate ja nende vastuseisuga. Selleks, et vastuseisu vähendada, peab muutmise protsessis kasutama piisavat kommunikatsiooni, motiveerima inimesi, looma ja selgitama visiooni, saama poliitilist toetust, hoidma muudatuse läbiviimisimpulssi, juhtima muudatust, seda hindama ja vajadusel pöörduma tagasi algusesse, tehes protsessis vajalikke parandusi.

Muudatused on keerukad. Kui erasektori organisatsioonide puhul on muudatuste eesmärk kasumi saamine, siis politsei- ja piirivalveameti puhul see nii ei ole. Avaliku sektori organisatsioonide ühendamise puhul on tegemist poliitilise otsusega, mille eesmärk ei pruugi olla alati kulude kokkuhoid, kuid erinevad juhtumid siiski kinnitavad seda, et muudatusi tehakse just vähendamaks erinevaid kulusid ja dubleerimist.

Kahe või enama organisatsiooni ühendamise protsess algab ühise visiooni loomisest. Sellega pannakse paika ühised eesmärgid, et tagada efektiivsem ressursikasutus ja organisatsiooni parem tulevik. Selged eesmärgid, strateegiad ja visioon, mis on osapooltele ühiselt mõistetavad, on üheks edu eelduseks. Ühinemisprotsessis on oluline pidev kommunikatsioon ja infovahetus kõikide organisatsiooni osapoolte vahel, eriti aga töötajate pidev teavitamine.

Samuti ei saa visiooni loomine olla pelgalt lause kirjutamine paberile, vaid peab olema töötajatele tutvustatud ja selgitatud.

Politsei- ja piirivalveameti loomisel moodustati küll eestvedav juhtgrupp, kelle esmaseks ülesandeks oleks pidanud olema ka ühise visiooni loomine, kuid paraku seda ühinemise protsessis ei tehtud. Lisaks tekkis erinevaid kommunikatsiooniprobleeme, mida kinnitavad läbiviidud uuringud ja küsitlused politsei- ja piirivalveametis.

Probleemidena toodi ära, et kuigi liitmisprotsess oli kiire, ei kiirustatud kommunikatsiooniga, töötajaid kaasati protsessi vähe, põhiküsimus – mis on liitmisest saadav kasu – unustati ning kommunikatsioonis ei puudutatud nn ebasoodsaid teemasid. Lisaks anti esmalt ametite juhtidele võimalus oma ametkondades tutvustada reformi ideestikku, kuid tagantjärele on selgunud, et juhid seda võimalust ei kasutanud. Osa neist lootis, et reform jääb ära, ja ilmselt oli ka neid, kes pelgasid teema vastuolulisuse tõttu muutuda oma organisatsioonis ebapopulaarseks.

Inimesed aktsepteerivad muudatust, kui nad saavad aru selle vajalikkusest ja seda on neile selgitatud. See aga eeldab küllaldast kommunikatsiooni nii enne muudatust, muudatuse ajal kui ka pärast muudatust. Ja kajastama peab kõiki teemasid, isegi neid, mis on ebameeldivad.

Jõudsin oma magistritööd tehes järeldusele, et politsei- ja piirivalveametile võib hakata raskusi valmistama elanikele teenuste pakkumine, sest ametnike arv väheneb pidevalt ning eriti nende hulgas, kes puutuvad vahetult kokku elanikega ehk teevad välitööd. Kui enne ühendametit, 2005. aastal oli kolmes ametkonnas kokku tööl umbes 7500 töötajat, siis 2013. a lõpuks oli neid umbes 5400. Ligi 29% töötajatest on kas ise lahkunud või erinevate muudatuste tulemusel koondatud.

Töötajate arvu jätkuv vähenemine võib edaspidi tekitada veel rohkem elanike rahulolematust politsei tegutsemise kiiruse ja tulemuslikkuse suhtes. Nagunii on see igal aastal saanud kõige madalama rahuloluhinnangu.
Kokkuhoiu saavutamine on küsitav

Politsei- ja piirivalveameti loomisel lubatud kokkuhoiu saavutamine on siiski küsitav, sest eraldatav eelarvemaht on seotud riigieelarvega ning riigieelarve mahu vähenemine majanduskriisi tulemusel sundis ka politsei- ja piirivalveametit hakkama saama väiksema eelarvega. Kui enne ühendamist oli trend, et kõige suuremad väljamaksed töötasude osas olid iga aasta viimases kvartalis, siis pärast ühendamist sellist trendi enam ei esine, mis on hea küll riigi seisukohalt, töötajate omalt aga pigem halb.

Politsei- ja piirivalveameti loomine oli otstarbekas, arvestades piiratud ressursse, kuid protsessis tehti vigu, mis võimaldas ühel organisatsioonil domineerima hakata ja tekitas erinevate organisatsioonikultuuride põrkumist. Viimast saab selgitada piirivalve juhtide vastuseisuga, mis kandus edasi ka organisatsiooni sees. Kohati on piirivalvurite vastuseisu tunda siiani.

Samuti andsid erinevad poliitikud – riigikogu liikmed – piirivalvuritele vastuolulist infot, kuni selleni, et uue teenistusseaduse kolmanda lugemise eel loodeti eelnõu muutmist nii, et piirivalvet ei ühendata. Kõik see mõjutab paraku organisatsiooni siiani.

Ametite ühendamine oli suur muudatus ning liitmises peituvat potentsiaali ei suudetud kohe pärast liitmist rakendada. Praegu asutuses kavandatavad muudatused on oma olemuselt PPA moodustamise lõpetamine – otsitakse kohti, kuidas turvalisust luua ühiselt ning valdkondadesse jaotumata. Senine nelja valdkonna erinevates staapides, büroodes ja osakondades arendamine ei ole ühistegevust soosinud ja on tekitanud hulga kabinetitööd, mis inimesele tänaval ei kajastu.

Kas täna käimasolevat muudatust oleks olnud võimalik teha kohe 2010. aastal – kaldun arvama, et põhimõtteliste ideoloogiliste vastuolude tõttu mitte. Ka täna on muudatuste paratamatu kaasnähe pinged ja segadused, ent ühist hingamist on tunduvalt rohkem kui 2009. aastal.

Jaanus Müür
Tartu ülikooli majandusmagister, endine Kuressaare merevalvekeskuse töötaja

Print Friendly, PDF & Email
(Vaadatud 478 korda, sh täna 1)